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Uma pesquisa recente realizada na Grã-Bretanha mostra que as empresas devem incentivar a troca de ideias entre seus funcionários mesmo que isso leve a discussões acaloradas. O estudo foi organizado pela empresa de consultoria estratégica Cognosis com mais de mil empresários de diferentes setores de atividades. 

 

Essa conclusão confirma o que líderes, dirigentes e funcionários há muito já sabem: o conflito, quando é confronto de opiniões, é fundamental para a saúde do negócio e dos envolvidos. É combustível para a criatividade e a inovação. É o antídoto contra a inércia e a conformidade. Um dos desafios mais relevantes nas organizações é estimular a criação de ambientes de trabalho propícios ao diálogo permanente, ao debate, à aprendizagem, à geração e aplicação de novas ideias. 

 

Embora este pareça um discurso óbvio, encontrável em quaisquer publicações sobre a melhor forma de gerenciar negócios e liderar pessoas, a prática mostra que falar é mais fácil do que fazer. Confronto, debate e diálogo só são possíveis entre pessoas emancipadas. Para tanto é necessário, nas empresas, abandonar, em grande medida, o apego à hierarquia e a tudo o que ela representa. Acho pouco provável que as pessoas possam ser sinceras, confrontando ideias ou decisões de superiores. Isso envolve poder e, nas organizações, esse é um tema delicado. 

 

É preciso destacar que nós brasileiros somos muito suscetíveis a certos temas mais que a outros. Nas empresas, por exemplo, as pessoas são sensíveis à abordagem de temas como incompetência, erro, inabilidade, improdutividade, desonestidade, fracasso, perda de poder e status, remuneração, benefícios, reprovação por parte de colegas, clientes ou superiores. Há tendência à autocomiseração e medo de não ser amado e admirado. Então, se investe muita energia em autodefesa e em não perder a admiração ou a cumplicidade de outras pessoas. Daí a dificuldade com avaliação e feedback sinceros e bem aplicados - pelo menos frente a frente. 

 

 

Talvez por tudo isso o conflito seja algo temido e não assumido. Daí a tendência de "varrer o conflito para debaixo do tapete". Talvez por isso tenhamos tanta dificuldade em resolver problemas de uma vez por todas. Os problemas ou conflitos, nas empresas, quase sempre são recorrentes. E mexem com as emoções e suscitam paixões - nem sempre edificantes. 

 

Criar condições favoráveis ao conflito criativo exige uma cultura organizacional baseada na isonomia, no diálogo e na confiança. E onde o poder seja compartilhado e a liderança inspiradora. O líder deve ser o primeiro a criar as condições nas quais o conflito é objeto de discussão por parte de seus liderados. Deve admitir em sua equipe pessoas emancipadas, em termos de competências técnicas, humanas e familiarizadas com o livre pensar, a livre expressão e com o agir responsável. 

 

Toda a literatura de administração é pródiga em listas de características de liderança e a cada nova publicação acrescentam-se mais atributos. O filósofo e economista Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, chamou a atenção para esse fenômeno, afirmando que não se está buscando líderes, mas, super-homens ou super mulheres - e estes não existem. Compartilho com ele a ideia de que líder é aquele que "consegue que as coisas certas sejam feitas"; aquele que "conhece seus pontos fortes e os emprega onde possa obter o melhor resultado possível" e que "possui caráter e integridade". 

 

Drucker assegura, a respeito do líder, "que é seu dever para com os seres humanos sobre os quais exerce autoridade ajudá-los a conseguir o máximo de toda a força de que eles disponham". Mais que estimular e mediar conflitos, um líder assim contribui para a resolução das discussões e gera benefícios para a sociedade, todos os dias.