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Como estamos vendo nos artigos desta série, é possível prever os tipos de movimentos estratégicos a concorrência poderá realizar, ao fazermos uma análise: (1) das metas futuras do concorrente, (2) das hipóteses do concorrente sobre o mercado, (3) das estratégias em uso do concorrente e (4) das capacidades internas do concorrente.

Apresentamos as três primeiras análises, em artigos anteriores. Neste artigo, veremos algumas dicas de como realizar a última dessas análises: a análise das capacidades internas dos concorrentes.

É fundamental conhecer os possíveis movimentos estratégicos que os concorrentes podem realizar. Isso permite à nossa Organização antecipar-se a movimentos prováveis de seus concorrentes mais diretos, conseguindo amenizar ou superar a ameaça desses movimentos muitas vezes antes que ocorram.

É, também, um exercício muito interessante para formular cenários possíveis e as respostas que podemos dar a esses cenários. Mesmo que esses cenários não se concretizem, a Organização que realiza tal exercício terá mais conhecimento de si e do mercado em que atua, podendo gerar ideias para a sua própria estratégia.

O interessante desses quatro itens (desenvolvidos pela MITH em suas ferramentas e nesta série de artigos, a partir da reflexão de M. Porter, 1979), é que eles podem também ser aplicados aos novos entrantes, isto é, às empresas ou perfis de empresas que podem iniciar uma atuação em nosso mercado, ou, principalmente, à própria Organização, num trabalho de autoanálise.

• As capacidades internas de nossos concorrentes

Se soubermos quais as capacidades ou as forças internas que os concorrentes têm ou que estão desenvolvendo, teremos mais chances de supor quais os movimentos estratégicos que eles adotarão. Será mais fácil enfrentar os concorrentes que usam mal suas capacidades, ou que tenham poucas capacidades.

Assim, analisar as capacidades internas dos concorrentes é um elemento que pode servir para a estratégia de diferenciação de nossa Organização, isto é, podemos conhecer as capacidades dos concorrentes não somente para imitá-las, mas muitas vezes para seguir outro rumo e fazer diferente, evitando uma convergência estratégica que intensifique a competição e criando um cenário em que a concorrência se torne praticamente irrelevante.
Podemos dividir as forças ou capacidades internas em duas partes:

(a) as capabilidades: conjuntos de recursos utilizados para uma finalidade. Por exemplo, uma empresa pode ter como capabilidade na área de vendas e logística: 30 equipes de vendas, 10 caminhões para entrega, 5 estabelecimentos físicos de sua sede e filiais, estoque para 40 dias de atividades etc. Dentro da capabilidade da equipe de vendas e logística, existem vários recursos em sinergia para uma determinada tarefa: pessoas, laptops, veículos, espaço físico, estoques, capital de giro (para compra de novos produtos) etc. Veja que, aqui, não nos preocupamos em detalhar a qualidade desses recursos, mas sim de listar os conjuntos de recursos que podem ser usados nos processos internos da empresa;

(b) as competências: conjuntos de habilidades das áreas e das pessoas e a sua correspondente capacidade para desenvolver e realizar atividades úteis à empresa. Veja que, enquanto as capabilidades reúnem conjuntos de recursos, as competências representam conjuntos de habilidades. Para exemplificar com competências da área de vendas e logística, podemos listar competências como "comunicação", "distribuição" e "agilidade". Para exemplificar as competências das pessoas da área de vendas e logística, podemos listar competências como "comunicação", "inteligência emocional", "assertividade" etc. Veja que algumas competências de áreas podem ser comuns às competências de pessoas.

Então, uma Organização tem capacidade de realizar uma ação estratégica quando ela possui capabilidades e competências. Ao observar um concorrente, devemos observar sua capacidade de: (1) reagir às forças competitivas; (2) usar bem suas capabilidades e competências centrais; (3) dar respostas rápidas às tendências de mercado e aos movimentos da concorrência; (4) adaptar-se às mudanças; e (5) adotar e permanecer adotando suas políticas estratégicas.