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Como as metas futuras dos concorrentes podem nos ajudar a prever as ações estratégias futuras deles? Neste artigo, veremos que é possível prever que tipos de movimentos estratégicos os concorrentes poderão realizar, se analisamos as suas metas futuras. A mesma análise pode ser usada pela própria Organização, num processo de autoanálise.

Este é o primeiro artigo de uma série de artigos que sugerem análises para tentar prever os movimentos estratégicos da concorrência. Aqui, vamos falar sobre "Metas Futuras" dos concorrentes. Traremos elementos que permitem prever o movimento dos concorrentes a partir de suas metas e objetivos. Nos próximos artigos, vamos abordar os outros três elementos cuja análise permite tentar prever o movimento dos concorrentes: Estratégias em Uso do concorrente, suas Capacidades Internas e suas Hipóteses sobre o Mercado.

Essas análises podem também ser aplicadas à própria Organização, no sentido de realizar uma autoanálise, que propicie um maior conhecimento e a geração de ideias estratégicas.

• Metas futuras

Se o concorrente tem metas crescentes de resultados, é de se esperar que ele realize movimentos estratégicos agressivos, principalmente se o crescimento do mercado como um todo é menor que o crescimento que ele deseja. Dentre as principais metas que podemos pesquisar, estão as metas financeiras (faturamento, lucro, redução de custos), de participação no mercado (expansão, redução, manutenção), de posicionamento tecnológico e de número ou alcance de distribuidores.

A Organização deve comparar os resultados atuais e as metas futuras dos concorrentes. O concorrente está satisfeito com sua atual participação no mercado? Desejará manter ou expandir essa participação? Como atuará em relação ao ambiente, aos clientes e aos demais concorrentes? Como reagirá a um movimento estratégico que nossa Organização pretende fazer? Quão capaz e sério é o adversário para realizar movimentos estratégicos ofensivos, ou para retaliar movimentos estratégicos nossos? Pretende alterar seu foco de mercado, seu público-alvo? Pretende desenvolver mudanças, inovações, adotar novas tecnologias? Pretende ampliar o número de distribuidores ou o alcance de sua distribuição?

Abaixo, listamos alguns pontos que nos indicam metas da corporação e metas do portfolio de produtos ou serviços. Observe que essas metas podem ser financeiras ou não financeiras. Veja que esta análise é bem interessante como análise estratégica da própria Organização.

(1) Metas financeiras declaradas e não declaradas: a comparação do desempenho atual com o desempenho passado; a taxa de lucratividade; a taxa de crescimento da receita; o pagamento de lucros e dividendos aos sócios e acionistas;

(2) Indicadores utilizados: quais os indicadores (lucro, participação, posição de mercado etc.) e como esses indicadores são balanceados?

(3) Valores, crenças e perfis: a filosofia de gestão de pessoas; o nível de dissidência (ou diferença) em relação às estratégias e táticas comuns no mercado; o nível de ênfase em tecnologia e inovação; os valores e crenças históricos que seriam mantidos qualquer que fosse a estratégia adotada; a preferência de estratégia básica (custo, qualidade de produto ou relacionamento); a forma como o concorrente avalia o ambiente externo e os concorrentes;

(4) Liderança e Aprendizado: quem são os líderes? Quais as suas formações, seus currículos e seus "cases"? Qual o perfil dos líderes que estão sendo preparados? Quais as áreas têm mais pesquisa, treinamento e consultoria? Qual a distribuição etária dos líderes (todos jovens, todos experientes, distribuição equilibrada etc.)? Há participantes externos na diretoria e nas tomadas de decisão?

(5) Estrutura e Composição Organizacional: o organograma do concorrente; a divisão de tarefas e de responsabilidades; a relevância indicada pelos nomes das diretorias (se uma empresa tem uma "Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento", supõe-se que dê especial atenção a esse tema); a forma como aloca seus recursos, fixa seus preços e lida com melhorias e inovações;

(6) Sistemas de controle e incentivos: o sistema de remuneração de executivos, da força de vendas etc.; os índices de desempenho; as políticas da liderança; a participação societária e de resultados dos líderes e gerentes (eles possuem ações, participação no resultado?);

(7) Sistema de contabilidade: a forma de avaliar estoques e alocar os custos; o uso de capital próprio e de terceiros; a forma de levar em conta a inflação na formação de seus preços;

(8) Coerência e Unidade internas: os pontos de comum acordo entre todos os membros da alta administração; o alinhamento entre o planejado e o executado; há coerência nas ações em relação à estratégia escolhida?

(9) Compromissos e Obrigações: os compromissos contratuais ou públicos que afetam a estratégia; os contratos com executivos, colaboradores e representantes; os financiamentos; os licenciamentos e patentes; as leis, regulações e controles externos a que o concorrente está submetido;

(10) Comparações entre unidades ou entre unidade e matriz: a lucratividade de cada unidade e da matriz; o posicionamento de cada unidade e da matriz; a importância de uma unidade para a matriz; as áreas de crescimento da corporação como um todo e de cada unidade; as áreas de "colheita" (fonte de caixa); os objetivos e as motivações de cada unidade e da matriz; as estratégias genéricas diferentes entre as unidades e as áreas (ex.: uma tem foco em "baixo custo" e outra, em "qualidade); as diferenças de políticas das áreas (finanças, marketing, vendas etc.); a forma de relacionamento (de mais ou menos dependência) entre matriz e unidades; os valores e crenças divergentes entre matriz e unidades; os planos táticos para uma unidade; as diferenças na forma de recrutamento, remuneração e recompensa; o perfil da liderança da matriz e das unidades;

(11) Tipos de produtos: o que o concorrente fará com seus produtos do tipo: "estrela" (promissores), "vaca leiteira" (lucrativos, mas não promissores), "criança-problema" (incógnitas, que podem se tornar promissores) e "abacaxi" (nem lucrativos, nem promissores)? Quais produtos funcionam como "reforço" (de marca, de distribuição, como subproduto, como redutor de desperdícios etc.)?